From 33613a85afc4b1481367fbe92a17ee59c240250b Mon Sep 17 00:00:00 2001 From: Sven Eisenhauer Date: Fri, 10 Nov 2023 15:11:48 +0100 Subject: add new repo --- Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11.txt | 20 ++++++++++++++++++++ 1 file changed, 20 insertions(+) create mode 100644 Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11.txt (limited to 'Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11.txt') diff --git a/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11.txt b/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11.txt new file mode 100644 index 0000000..0b62415 --- /dev/null +++ b/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11.txt @@ -0,0 +1,20 @@ +Kapitel 11 + +Organisationen sind keine abgeschlossenen Gebilde sondern erhalten ihre Daseinsberechtigung oftmals erst durch ihre Interaktion mit der Außenwelt. Einer der wichtigesten Außenkontakte von Organisationen sind ihre Kunden, denn diese generieren den Umsatz, der für jedes Unternehmen wichtig ist. +Mit zunehmendem Erfolg eines Unternehmens steigt die Anzahl der Kunden. Dieser Umstand kann eine Organisation aber auch sehr schnell an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit bringen. Mit der steigenden Zahl von Kunden steigen auch deren Anforderungen, was wiederum zu komplexeren Systemen führt. Diese steigende Anzahl von Kunden führt außerdem noch zu Konflikten unter den Anforderungen. Zur Lösung der Konflikte ist ein zusätzlicher Arbeitsaufwand nötig. Dieser und die gestiegene Systemkomplexität steigern den Gesamtaufwand zur Bearbeitung der Kundenbeziehungen. + +[Nachbau Figure 11-1] + +Der vergrößerte Arbeitsaufwand durch komplexere Systeme und mehr Kundenanforderungen können es erfordern, dass sich eine Organisation auf ein cultural pattern höherer Ebene umstellt. Dies liegt darin begründet, dass mit einem cultural pattern höherer Stufe mehr Arbeit bewältigen lässt. Ohne diese Anpassung des cultural patterns könnte eine Organisation irgendwann den Arbeitsaufwand nicht mehr bewältigen und scheitert. Ebenso stellt die Verringerung der Anzahl der bestehenden Kunden keine Option dar. Stattdessen versuchen Organisationen höherer Ebene den Umgang mit Kunden besser zu organisieren. Weinberg beschreibt dazu die Etablierung von Stellvertretern (surrogates). Diese sollen zwischen den Kunden und der Entwicklungsorganisation platziert werden, wodurch sie in der Lage sind, den Informationsfluss zwischen diesen beiden zu filtern und zu regulieren. Dadurch verringert sich aus Sicht der Entwicklungsorganisation die Anzahl der effektiven Kunden, mit der sie interagiert. Somit bilden diese Stellvertreter einen natürlichen negativen Effekt auf die Anzahl der effektiven Kunden. Dabei spielt allerdings die Effektivität dieser Stellvertreter eine entscheidende Rolle, da sie sehr großen Einfluss auf die Entwicklungsorganisation besitzen. + +[Nachbau Figure 11-7] + +Diese Filterung durch Stellvertreter erlangt ihre Bedeutung durch die oftmals unterschätzte Auswirkung von Arbeitsbrechungen. Weinberg bedient sich zum Beleg einiger Zahlen von DeMarco und Lister. Danach beträgt der Arbeitsausfall eines Entwicklers für ein Telefonat von 5 Minuten insgesamt 20 Minuten. Zu der reinen Gesprächszeit muss noch eine Wiedereinarbeitungszeit von 15 Minuten addiert werden. Kann nun durch den effektiven Einsatz von Stellvertretern die Anzahl der Arbeitsunterbrechungen eines Entwicklers reduziert werden, so führt dies zu einer Steigerung seiner Produktivität, womit er mehr Arbeit bewältigen kann. +Besonders deutlich wird die Wichtigkeit effektiver Stellvertreter bei der Betrachtung von Besprechungen. Dort multipliziert sich die Summe aus Unterbrechungs- und Wiedereinarbeitungszeit noch mit der Anzahl der Teilnehmer. Diese Zeit ist verschwendete Arbeitszeit. Mit einer steigenden Anzahl von Kunden steigt die Anzahl von Besprechungen und die Anzahl der Unterbrechungen dieser. Somit steigt die verschwendete Arbeitszeit nicht linear an. + +[Nachbau Figure 11-9] + +Mehr Kunden resultieren auch noch in einer anderen Form in Mehrarbeit für eine Softwareentwicklungsorganisation. Je mehr Kunden diese besitzt, desto mehr Kunden setzen ihre Software in unterschiedlichen Konfigurationen ein. Dies verlängert die Reparaturdauer und erhöht die Anzahl der Fehler, die nicht durch Tests gefunden wurden. Dies führt zu mehr Fehlern, die repariert werden müssen. Dieser Zuwachs an zu reparierenden Fehlern und die längere Reparaturdauer erhöhen den Gesamtarbeitsaufwand zur Fehlerbeseitigung. Organisationen ab Stufe 3 aufwärts, die sich selbst, die nötigen Werkzeuge zur Bewältigung ihrer Aufgaben suchen, können hier ihren Aufwand durch den Einsatz von geeigneten Werkzeugen reduzieren. Zum einen kann durch Konfigurationsverwaltung die Zeit pro Reparatur verringert werden, zum anderen reduzieren automatisierte Tests nicht gefundene Fehler. + +Ähnlich wächst die Anzahl von unterschiedlichen Versionen einer Software, die eine Organisation unterstützen muss, mit der Anzahl der Kunden. Auch dies resultiert in mehr Arbeitsaufwand für die Organisation bei der Unterstützung und Wartung der vielen Versionen. Stufe 3 Organisationen bedienen sich hier Werkzeuge zur Verwaltung von Versionen. +Interessant ist hierbei die Tatsache, dass sich bei vielen Organisationen ein Release-Zyklus von sechs Monaten, also zwei Releases pro Jahr, etabliert hat. Dies resultiert aus dem Versuch des Managements durch längere Release-Zyklen den Aufwand dafür zu drosseln. Andererseits steigt mit der Anzahl der Kunden der Bedarf an Reparaturen, was die längeren Releaseabsichten des Managments ausbalanciert. \ No newline at end of file -- cgit v1.2.3