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+++ b/Master/Seminar engl/Ausarbeitung/draft_ch11b.txt
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+Kapitel 11
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+Organisationen sind keine abgeschlossenen Gebilde, sondern erhalten ihre Daseinsberechtigung oftmals erst durch ihre Interaktion mit der Außenwelt. Einer der wichtigesten Außenkontakte von Organisationen sind ihre Kunden, denn diese generieren den Umsatz, der für jedes Unternehmen wichtig ist.
+Mit zunehmendem Erfolg eines Unternehmens steigt die Anzahl der Kunden. Dieser Umstand kann eine Organisation aber auch sehr schnell an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit bringen. Mit der steigenden Zahl von Kunden steigen auch deren Anforderungen, was wiederum zu komplexeren Systemen führt. Diese steigende Anzahl von Kunden führt außerdem noch zu Konflikten unter den Anforderungen. Zur Lösung der Konflikte ist ein zusätzlicher Arbeitsaufwand nötig. Dieser und die gestiegene Systemkomplexität steigern den Gesamtaufwand zur Bearbeitung der Kundenbeziehungen.
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+[Nachbau Figure 11-1]
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+Der vergrößerte Arbeitsaufwand durch komplexere Systeme und mehr Kundenanforderungen können es erfordern, dass sich eine Organisation auf ein cultural pattern höherer Ebene umstellt. Dies liegt darin begründet, dass mit einem cultural pattern höherer Stufe mehr Arbeit bewältigen lässt. Ohne diese Anpassung des cultural patterns könnte eine Organisation irgendwann den Arbeitsaufwand nicht mehr bewältigen und scheitert. Ebenso stellt die Verringerung der Anzahl der bestehenden Kunden keine Option dar. Stattdessen versuchen Organisationen höherer Ebene den Umgang mit Kunden besser zu organisieren. Weinberg beschreibt dazu die Etablierung von Stellvertretern (surrogates). Diese sollen zwischen den Kunden und der Entwicklungsorganisation platziert werden, wodurch sie in der Lage sind, den Informationsfluss zwischen diesen beiden zu filtern und zu regulieren. Dadurch verringert sich aus Sicht der Entwicklungsorganisation die Anzahl der effektiven Kunden, mit der sie interagiert. Somit bilden diese Stellvertreter einen natürlichen negativen Effekt auf die Anzahl der effektiven Kunden. Dabei spielt allerdings die Effektivität dieser Stellvertreter eine entscheidende Rolle, da sie sehr großen Einfluss auf die Entwicklungsorganisation besitzen.
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+[Nachbau Figure 11-7]
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+Diese Filterung durch Stellvertreter erlangt ihre Bedeutung durch die oftmals unterschätzte Auswirkung von Arbeitsunterbrechungen. Weinberg bedient sich zum Beleg einiger Zahlen von DeMarco und Lister. Danach beträgt der Arbeitsausfall eines Entwicklers für ein Telefonat von 5 Minuten insgesamt 20 Minuten. Zu der reinen Gesprächszeit muss noch eine Wiedereinarbeitungszeit von 15 Minuten addiert werden. Kann nun durch den effektiven Einsatz von Stellvertretern die Anzahl der Arbeitsunterbrechungen eines Entwicklers reduziert werden, so führt dies zu einer Steigerung seiner Produktivität, womit er mehr Arbeit bewältigen kann.
+Besonders deutlich wird die Wichtigkeit effektiver Stellvertreter bei der Betrachtung von Besprechungen. Dort multipliziert sich die Summe aus Unterbrechungs- und Wiedereinarbeitungszeit noch mit der Anzahl der Teilnehmer. Diese Zeit ist verschwendete Arbeitszeit. Mit einer steigenden Anzahl von Kunden steigt die Anzahl von Besprechungen und die Anzahl der Unterbrechungen dieser. Somit steigt die verschwendete Arbeitszeit mehr als linear zur Anzahl der Kunden an.
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+[Nachbau Figure 11-9]
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+Mehr Kunden resultieren auch noch in einer anderen Form in Mehrarbeit für eine Softwareentwicklungsorganisation. Je mehr Kunden diese besitzt, desto mehr Kunden setzen ihre Software in unterschiedlichen Konfigurationen ein. Dies verlängert die Reparaturdauer und erhöht die Anzahl der Fehler, die nicht durch Tests gefunden wurden. Dies führt zu mehr Fehlern, die repariert werden müssen. Dieser Zuwachs an zu reparierenden Fehlern und die längere Reparaturdauer erhöhen den Gesamtarbeitsaufwand zur Fehlerbeseitigung. Organisationen ab Stufe 3 aufwärts, die sich selbst, die nötigen Werkzeuge zur Bewältigung ihrer Aufgaben suchen, können hier ihren Aufwand durch den Einsatz von geeigneten Werkzeugen reduzieren. Zum einen kann durch Konfigurationsverwaltung die Zeit pro Reparatur verringert werden, zum anderen reduzieren automatisierte Tests nicht gefundene Fehler.
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+Ähnlich wächst die Anzahl von unterschiedlichen Versionen einer Software, die eine Organisation unterstützen muss, mit der Anzahl der Kunden. Auch dies resultiert in mehr Arbeitsaufwand für die Organisation bei der Unterstützung und Wartung der vielen Versionen. Stufe 3 Organisationen bedienen sich hier Werkzeuge zur Verwaltung von Versionen.
+Interessant ist hierbei die Tatsache, dass sich bei vielen Organisationen ein Release-Zyklus von sechs Monaten, also zwei Releases pro Jahr, etabliert hat. Dies resultiert aus dem Versuch des Managements durch längere Release-Zyklen den Aufwand dafür zu drosseln. Andererseits steigt mit der Anzahl der Kunden der Bedarf an Reparaturen, was die längeren Releaseabsichten des Managements ausbalanciert.
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+Um zu den oben genannten Erkenntnissen über die Auswirkungen der steigenden Kundenanzahl zu gelangen, bedarf es der Betrachtung des Gesamtsystems. Wie gezeigt stellen sich die Zusammenhänge wesentlich komplexer dar, als es sich mit einer einfachen Ursache- / Wirkungsbetrachtungsweise erschließen ließe. Diese einfachen Betrachtungsweisen liefern nur unzureichende Ergebnisse, die Weinberg in Sätzen wie "Wir haben zu viele Kunden" oder "Wir könnten ein großartiges System haben, wenn uns unsere Kunden nur nicht immer belästigen würden" anführt. Wer solche Sätze äußert sieht nur die steigende Kundenanzahl bzw. steigenden Kundenanfragen und das Resultat, nämlich Mehrarbeit. Erst das Systemdenken erschließt die tieferen Zusammenhänge. Auf Basis dieser weitergehenden Erkenntnisse lassen sich nun Maßnahmen entwickeln, wie man den genannten negativen Effekten entgegen wirken kann.
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+Das Systemdenken stellt dem Manager die nötigen Werkzeuge zur Verfügung, um die Wirkungszusammenhänge wie in Diagramm 11-1 zu erkennen und darzustellen. Dieses Diagramm beinhaltet ausschließlich verstärkende Faktoren auf die zu erledigende Arbeit. Daraus ergibt sich der Bedarf eines negativen Faktors auf die zu erledigende Arbeit. Somit bildet Diagramm 11-7 einen Lösungsansatz für diese Problemstellung. Es führt effektive Stellvertreter als negativen Faktor auf die Anzahl der effektiven Kunden ein. Diese effektiven Kunden wirken somit wesentlich schwächer auf die zu erledigende Arbeit ein als die Anzahl der direkten Kunden. Erst das Systemdenken ermöglicht das Erkennen der ganzheitlichen Zusammenhänge und die Entwicklung von wirksamen Lösungsstrategien für Probleme.
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+Allerdings zeigen diese Betrachtungen auch, dass es immer eine Grenze des Machbaren gibt. Die Einführung von Stellvertretern als reduzierenden Faktor auf die Anzahl der effektiven Kunden kann die Mehrarbeit nicht auf Null drücken. Somit besteht immer eine Obergrenze für die Anzahl der Kunden, die eine Organisation bewältigen kann. Das Systemdenken versetzt das Management jedoch in die Lage, diese Grenze etwas hinaus zu schieben.
+Ebenso kann die Nutzung von Methoden der Softwaretechnik eine Organisation in die Lage versetzen, ein Problem zu lösen, das ohne die Softwaretechnik zu komplex für die Organisation wäre. Aus dem Systemmodell zum Einsatz von Softwaretechnikmethoden erschließt sich allerdings auch, dass sich dadurch nicht unendlich komplexe Probleme lösen lassen. Auch hierbei besteht eine Grenze des Machbaren, die sich durch gutes Management etwas nach oben verschieben lässt.
+Demnach müssen Organisationen beispielsweise neue Softwaretechnikmethoden einsetzen oder ihre Struktur ändern, um wachsende Problem- und Kundenanforderungen beherrschen zu können. Dies bedeutet, dass sowohl die Problemkomplexität aus gestiegenen Ambitionen als auch die Kundenanzahl sich störend auf eine Organisation auswirken. Beide Störfaktoren resultieren aus dem Erfolg einer Organisation, wonach eine Organisation auf ihren eigenen Erfolg reagieren muss, um weiter erfolgreich zu sein. Weinberg schließt auch hier den Kreis zu den cultural patterns. Erst eine Organisation auf Stufe drei oder höher ist in der Lage, ihren eigenen Erfolg zu bewerten. Ebenso sind diese Organisationen in der Lage, ihr Vorgehen an die jeweilige Situation anzupassen. Eine situationsorientierte Anpassung des Vorgehens kann beispielsweise im Einsatz einer neuen Softwarentwicklungstechnik liegen, um ein Projekt zu bewältigen, das ohne diese neue Technik nicht beherrschbar wäre. Wie oben aufgezeigt stellt diese Anpassungsfähigkeit den Schlüssel zur Bewältigung komplexerer Probleme und größerer Kundenanzahl dar. Aufgrund dieser Anpassungsfähigkeit befindet sich eine Organisation auf höherer Stufe in der Lage mehr Kunden und größere Probleme zu bewältigen als eine Organisation auf niedrigerer Stufe. Das Systemdenken hilft ihr, die richtigen Ansatzpunkte für erfolgversprechende Managementmaßnahmen zu finden und somit weiter erfolgreich zu sein.
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