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Kapitel 11
Organisationen sind keine abgeschlossenen Gebilde, sondern erhalten ihre Daseinsberechtigung oftmals erst durch ihre Interaktion mit der Au�enwelt. Einer der wichtigesten Au�enkontakte von Organisationen sind ihre Kunden, denn diese generieren den Umsatz, der f�r jedes Unternehmen wichtig ist.
Mit zunehmendem Erfolg eines Unternehmens steigt die Anzahl der Kunden. Dieser Umstand kann eine Organisation aber auch sehr schnell an die Grenzen ihrer Leistungsf�higkeit bringen. Mit der steigenden Zahl von Kunden steigen auch deren Anforderungen, was wiederum zu komplexeren Systemen f�hrt. Diese steigende Anzahl von Kunden f�hrt au�erdem noch zu Konflikten unter den Anforderungen. Zur L�sung der Konflikte ist ein zus�tzlicher Arbeitsaufwand n�tig. Dieser und die gestiegene Systemkomplexit�t steigern den Gesamtaufwand zur Bearbeitung der Kundenbeziehungen.
[Nachbau Figure 11-1]
Der vergr��erte Arbeitsaufwand durch komplexere Systeme und mehr Kundenanforderungen k�nnen es erfordern, dass sich eine Organisation auf ein cultural pattern h�herer Ebene umstellt. Dies liegt darin begr�ndet, dass mit einem cultural pattern h�herer Stufe mehr Arbeit bew�ltigen l�sst. Ohne diese Anpassung des cultural patterns k�nnte eine Organisation irgendwann den Arbeitsaufwand nicht mehr bew�ltigen und scheitert. Ebenso stellt die Verringerung der Anzahl der bestehenden Kunden keine Option dar. Stattdessen versuchen Organisationen h�herer Ebene den Umgang mit Kunden besser zu organisieren. Weinberg beschreibt dazu die Etablierung von Stellvertretern (surrogates). Diese sollen zwischen den Kunden und der Entwicklungsorganisation platziert werden, wodurch sie in der Lage sind, den Informationsfluss zwischen diesen beiden zu filtern und zu regulieren. Dadurch verringert sich aus Sicht der Entwicklungsorganisation die Anzahl der effektiven Kunden, mit der sie interagiert. Somit bilden diese Stellvertreter einen nat�rlichen negativen Effekt auf die Anzahl der effektiven Kunden. Dabei spielt allerdings die Effektivit�t dieser Stellvertreter eine entscheidende Rolle, da sie sehr gro�en Einfluss auf die Entwicklungsorganisation besitzen.
[Nachbau Figure 11-7]
Diese Filterung durch Stellvertreter erlangt ihre Bedeutung durch die oftmals untersch�tzte Auswirkung von Arbeitsunterbrechungen. Weinberg bedient sich zum Beleg einiger Zahlen von DeMarco und Lister. Danach betr�gt der Arbeitsausfall eines Entwicklers f�r ein Telefonat von 5 Minuten insgesamt 20 Minuten. Zu der reinen Gespr�chszeit muss noch eine Wiedereinarbeitungszeit von 15 Minuten addiert werden. Kann nun durch den effektiven Einsatz von Stellvertretern die Anzahl der Arbeitsunterbrechungen eines Entwicklers reduziert werden, so f�hrt dies zu einer Steigerung seiner Produktivit�t, womit er mehr Arbeit bew�ltigen kann.
Besonders deutlich wird die Wichtigkeit effektiver Stellvertreter bei der Betrachtung von Besprechungen. Dort multipliziert sich die Summe aus Unterbrechungs- und Wiedereinarbeitungszeit noch mit der Anzahl der Teilnehmer. Diese Zeit ist verschwendete Arbeitszeit. Mit einer steigenden Anzahl von Kunden steigt die Anzahl von Besprechungen und die Anzahl der Unterbrechungen dieser. Somit steigt die verschwendete Arbeitszeit mehr als linear zur Anzahl der Kunden an.
[Nachbau Figure 11-9]
Mehr Kunden resultieren auch noch in einer anderen Form in Mehrarbeit f�r eine Softwareentwicklungsorganisation. Je mehr Kunden diese besitzt, desto mehr Kunden setzen ihre Software in unterschiedlichen Konfigurationen ein. Dies verl�ngert die Reparaturdauer und erh�ht die Anzahl der Fehler, die nicht durch Tests gefunden wurden. Dies f�hrt zu mehr Fehlern, die repariert werden m�ssen. Dieser Zuwachs an zu reparierenden Fehlern und die l�ngere Reparaturdauer erh�hen den Gesamtarbeitsaufwand zur Fehlerbeseitigung. Organisationen ab Stufe 3 aufw�rts, die sich selbst, die n�tigen Werkzeuge zur Bew�ltigung ihrer Aufgaben suchen, k�nnen hier ihren Aufwand durch den Einsatz von geeigneten Werkzeugen reduzieren. Zum einen kann durch Konfigurationsverwaltung die Zeit pro Reparatur verringert werden, zum anderen reduzieren automatisierte Tests nicht gefundene Fehler.
�hnlich w�chst die Anzahl von unterschiedlichen Versionen einer Software, die eine Organisation unterst�tzen muss, mit der Anzahl der Kunden. Auch dies resultiert in mehr Arbeitsaufwand f�r die Organisation bei der Unterst�tzung und Wartung der vielen Versionen. Stufe 3 Organisationen bedienen sich hier Werkzeuge zur Verwaltung von Versionen.
Interessant ist hierbei die Tatsache, dass sich bei vielen Organisationen ein Release-Zyklus von sechs Monaten, also zwei Releases pro Jahr, etabliert hat. Dies resultiert aus dem Versuch des Managements durch l�ngere Release-Zyklen den Aufwand daf�r zu drosseln. Andererseits steigt mit der Anzahl der Kunden der Bedarf an Reparaturen, was die l�ngeren Releaseabsichten des Managements ausbalanciert.
Um zu den oben genannten Erkenntnissen �ber die Auswirkungen der steigenden Kundenanzahl zu gelangen, bedarf es der Betrachtung des Gesamtsystems. Wie gezeigt stellen sich die Zusammenh�nge wesentlich komplexer dar, als es sich mit einer einfachen Ursache- / Wirkungsbetrachtungsweise erschlie�en lie�e. Diese einfachen Betrachtungsweisen liefern nur unzureichende Ergebnisse, die Weinberg in S�tzen wie "Wir haben zu viele Kunden" oder "Wir k�nnten ein gro�artiges System haben, wenn uns unsere Kunden nur nicht immer bel�stigen w�rden" anf�hrt. Wer solche S�tze �u�ert sieht nur die steigende Kundenanzahl bzw. steigenden Kundenanfragen und das Resultat, n�mlich Mehrarbeit. Erst das Systemdenken erschlie�t die tieferen Zusammenh�nge. Auf Basis dieser weitergehenden Erkenntnisse lassen sich nun Ma�nahmen entwickeln, wie man den genannten negativen Effekten entgegen wirken kann.
Das Systemdenken stellt dem Manager die n�tigen Werkzeuge zur Verf�gung, um die Wirkungszusammenh�nge wie in Diagramm 11-1 zu erkennen und darzustellen. Dieses Diagramm beinhaltet ausschlie�lich verst�rkende Faktoren auf die zu erledigende Arbeit. Daraus ergibt sich der Bedarf eines negativen Faktors auf die zu erledigende Arbeit. Somit bildet Diagramm 11-7 einen L�sungsansatz f�r diese Problemstellung. Es f�hrt effektive Stellvertreter als negativen Faktor auf die Anzahl der effektiven Kunden ein. Diese effektiven Kunden wirken somit wesentlich schw�cher auf die zu erledigende Arbeit ein als die Anzahl der direkten Kunden. Erst das Systemdenken erm�glicht das Erkennen der ganzheitlichen Zusammenh�nge und die Entwicklung von wirksamen L�sungsstrategien f�r Probleme.
Allerdings zeigen diese Betrachtungen auch, dass es immer eine Grenze des Machbaren gibt. Die Einf�hrung von Stellvertretern als reduzierenden Faktor auf die Anzahl der effektiven Kunden kann die Mehrarbeit nicht auf Null dr�cken. Somit besteht immer eine Obergrenze f�r die Anzahl der Kunden, die eine Organisation bew�ltigen kann. Das Systemdenken versetzt das Management jedoch in die Lage, diese Grenze etwas hinaus zu schieben.
Ebenso kann die Nutzung von Methoden der Softwaretechnik eine Organisation in die Lage versetzen, ein Problem zu l�sen, das ohne die Softwaretechnik zu komplex f�r die Organisation w�re. Aus dem Systemmodell zum Einsatz von Softwaretechnikmethoden erschlie�t sich allerdings auch, dass sich dadurch nicht unendlich komplexe Probleme l�sen lassen. Auch hierbei besteht eine Grenze des Machbaren, die sich durch gutes Management etwas nach oben verschieben l�sst.
Demnach m�ssen Organisationen beispielsweise neue Softwaretechnikmethoden einsetzen oder ihre Struktur �ndern, um wachsende Problem- und Kundenanforderungen beherrschen zu k�nnen. Dies bedeutet, dass sowohl die Problemkomplexit�t aus gestiegenen Ambitionen als auch die Kundenanzahl sich st�rend auf eine Organisation auswirken. Beide St�rfaktoren resultieren aus dem Erfolg einer Organisation, wonach eine Organisation auf ihren eigenen Erfolg reagieren muss, um weiter erfolgreich zu sein. Weinberg schlie�t auch hier den Kreis zu den cultural patterns. Erst eine Organisation auf Stufe drei oder h�her ist in der Lage, ihren eigenen Erfolg zu bewerten. Ebenso sind diese Organisationen in der Lage, ihr Vorgehen an die jeweilige Situation anzupassen. Eine situationsorientierte Anpassung des Vorgehens kann beispielsweise im Einsatz einer neuen Softwarentwicklungstechnik liegen, um ein Projekt zu bew�ltigen, das ohne diese neue Technik nicht beherrschbar w�re. Wie oben aufgezeigt stellt diese Anpassungsf�higkeit den Schl�ssel zur Bew�ltigung komplexerer Probleme und gr��erer Kundenanzahl dar. Aufgrund dieser Anpassungsf�higkeit befindet sich eine Organisation auf h�herer Stufe in der Lage mehr Kunden und gr��ere Probleme zu bew�ltigen als eine Organisation auf niedrigerer Stufe. Das Systemdenken hilft ihr, die richtigen Ansatzpunkte f�r erfolgversprechende Managementma�nahmen zu finden und somit weiter erfolgreich zu sein.
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